根据美国劳动力市场的调查研究，在员工离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业员工离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。
离职员工也是企业的人力资源，要善于利用这笔资源。
员工离职率=离职人数/平均在职人数=离职人数/[（期初人数+期末人数）
员工离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。
企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列人竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才范围中的那部分员工的离职。
一般来说员工离职的主要原因有三个：
1、外部因素：社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素。
2、组织内部因素：薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。
3、个人因素：家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。
1、益处。其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重置成本，但从长期来看，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。
2、弊端。离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。
解决建议:
1、 在招聘员工时，做到明确招聘岗位与招聘人数，提前做好岗位说明，确定招聘条件，做到有经验（节约成本，短时间能做出成绩）与无经验（有培养潜力，为公司做人才储备）结合，能力与潜力结合；
2、 从初试到复试到岗前培训，做出严格与合理的流程，通过每一项有针对性的考核，来衡量员工各方面条件，找到适合公司的人作为此阶段的核心目标；
、及福利待遇，合理利用2/8原则；
4、 完善培训计划、内容及目标，增添岗位实际工作模拟培训，企业文化培训，员工德育培训，公司发展方向和目标培训，员工职业规划及行业现状与前景培训；
5、 制定明确的岗位职责与部门制度，合理的工作流程，做到权责分明，合理接口，不让员工做不属于自身岗位的工作；
6、 制定科学的奖惩制度，奖罚分明，工作量化，绩效评估；
7、 完善每日例会及周例会，做到当天问题当天解决；
8、 定期、不定期组织员工进行有针对性的培训，不仅仅是上级领导或自身员工进行，请专业外来讲师更宜吸收；
9、 定期组织员工活动，如爬山、拓展等，增加公司各团队成员相互了解；
10、 为员工提供更良好的工作环境与氛围；.
11、 对公司骨干重点进行提高培训，尤其是工作能力与执行力方面；
12、 定期指导员工工作，不断为员工安排新的目标，挑战自我，并让员工目标与企业目标结合；
13、 及时了解员工心里动态，对不符合企业发展的员工坚决清除；
14、 对违反用工协议的员工，在用工协议或补充内规定重罚，并可明确规定公司会通过各种手段对其行为进行惩罚，如在行业同行内的通告等，也可通过对员工每月岗位工资或福利中进行暂扣，每满一季度返还，但好像不符合劳动法；
15、 每月让员工进行自我评估和满意度调查，使员工一方面感觉自身还没有做得更好一方面可以提出自己的意见；
16、 落实和执行一定要提升到公司发展和存亡的高度，明确责任人，保证公司的每一项制度或规定等都能落到实处并得到有力和持续的执行；